O wyzwaniach związanych ze zmianami w globalnym sektorze energetycznym, wdrażaniu nowego modelu operacyjnego bp, perspektywach rozwoju elektromobilności oraz o konieczności łączenia transformacji energetycznej z realizmem finansowym i technologicznym mówi Michał Obiegała, nowy prezes bp Polska.

W maju 2025 roku objął Pan stanowisko prezesa bp Polska. Jakie są Pana pierwsze wrażenia i spostrzeżenia po rozpoczęciu pracy w nowej roli?

Pierwsze tygodnie na stanowisku przyniosły to, czego się spodziewałem – brak większych zaskoczeń. Wynika to przede wszystkim z faktu, że moja nowa rola stanowi kontynuację kierunku, który przez wiele lat wspólnie z zarządem wypracowywał poprzedni Prezes. Mieliśmy okazję ściśle współpracować, co pozwoliło mi dobrze poznać zarówno Zespół, jak i funkcjonowanie spółki. Proces przekazania obowiązków był przemyślany i kompleksowy. Przez pewien czas pracowaliśmy równolegle – wymienialiśmy się wiedzą, spostrzeżeniami, kontaktami. Dzięki temu, obejmując nowe stanowisko, miałem pełną świadomość wyzwań i tematów, którymi będę się zajmował.

Kluczowa zmiana polega dziś na tym, że to ja ponoszę pełną odpowiedzialność za podejmowane decyzje. Jednocześnie mam poczucie, że dobrze znam tę organizację – jestem częścią bp Polska od prawie ośmiu lat. Pracowałem z obecnym Zespołem, a dziś kontynuuję tę współpracę w nowej roli, jednak w zmienionych realiach rynkowych. Trzeba powiedzieć wprost: dziś funkcjonujemy w zupełnie innych warunkach niż jeszcze kilka lat temu.

Środowisko zewnętrzne stało się znacznie bardziej wymagające – zarówno pod względem makroekonomicznym, jak i geopolitycznym. Jeszcze kilka lat temu nasz biznes opierał się na stosunkowo stabilnych i przewidywalnych fundamentach. Tymczasem po pandemii COVID-19 i wybuchu wojny w Ukrainie weszliśmy w fazę ciągłej zmienności. To właśnie ta nieprzewidywalność i konieczność dynamicznego reagowania na nią jest dziś największym wyzwaniem. Musimy na bieżąco dostosowywać nasze działania do sytuacji zewnętrznej, równocześnie bazując na wewnętrznym potencjale organizacji, która przez lata działała w uporządkowanych warunkach. Dziś zarządzanie wymaga większej elastyczności, otwartości i gotowości na nieoczekiwane scenariusze.

Nowym liderom często towarzyszy potrzeba wdrażania zmian organizacyjnych. Czy w związku z objęciem przez Pana funkcji prezesa w bp Polska planowane są modyfikacje w strukturze firmy?

Zmiany organizacyjne, jakie obserwujemy w bp Polska, są w dużej mierze odzwierciedleniem szerszej transformacji, przez którą przechodzi cała Grupa kapitałowa bp. W związku z tym dostosowujemy się do globalnych wytycznych oraz realizujemy strategię, która w dużej mierze koncentruje się na optymalizacji i zwiększaniu efektywności operacyjnej. Jednym z kluczowych założeń tej strategii jest przesunięcie większej odpowiedzialności decyzyjnej bliżej rynków lokalnych. W praktyce oznacza to, że decyzje dotyczące prowadzenia działalności operacyjnej coraz częściej będą podejmowane na poziomie krajowym, a nie, jak to miało miejsce w ostatnich latach, przede wszystkim w strukturach regionalnych lub globalnych.

Taka zmiana wymaga naturalnie przedefiniowania ról i zakresów odpowiedzialności w ramach naszego Zespołu. Przejmujemy dziś część kompetencji, które wcześniej były ulokowane na poziomie europejskim lub globalnym. To z jednej strony oznacza większą autonomię, ale też większą odpowiedzialność. Jednakże jestem przekonany, że nasz Zespół jest gotowy, by temu wyzwaniu sprostać.

Czy dla osób zarządzających stacjami paliw ta zmiana będzie odczuwalna? Współpraca z centralą europejską czy globalną to jednak coś innego niż działanie w ramach lokalnych struktur. Czy wpłynie to na relacje i sposób pracy?

Uważam, że zmiana ta będzie miała zdecydowanie pozytywny wpływ na Zespół. Nowa strategia to odpowiedź na obecne realia. Wydarzenia z ostatnich lat pokazały, jak istotne są lokalne łańcuchy dostaw i szybkie podejmowanie decyzji w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu. Struktury lokalne zyskają większą sprawczość – zarówno w zakresie codziennych decyzji, jak i kształtowania relacji z Klientami. Oznacza to mniej złożonych procedur korporacyjnych i więcej autonomii w działaniu. W praktyce przełoży się to na szybszą reakcję na potrzeby rynku i lepsze dopasowanie oferty do lokalnych oczekiwań.

Jestem przekonany, że skorzystają na tym wszyscy: Pracownicy – poprzez większą odpowiedzialność i realny wpływ na biznes, oraz Klienci – bo to właśnie ich potrzeby są najlepiej rozumiane na poziomie lokalnym.

Jak wygląda perspektywa czasowa dla poszczególnych etapów tej transformacji?

Transformacja wpisuje się w strategię optymalizacyjną Grupy bp na lata 2025–2027. Obejmuje ona znaczącą redystrybucję wydatków kapitałowych oraz redukcję kosztów strukturalnych – odpowiednio o 13–15 miliardów oraz 4–5 miliardów dolarów do końca 2027 roku.

Celem tych działań jest poprawa efektywności operacyjnej, zwiększenie przepływów gotówkowych oraz wzmocnienie bilansu całej Grupy bp. W konsekwencji część tych zmian i wymagań będzie wdrażana także na poziomie lokalnym, w tym w polskim biznesie stacji paliw. Nasze codzienne decyzje i inwestycje będą jeszcze bardziej przemyślane, z większym naciskiem na efektywność. Transformacja to proces rozłożony na kilka lat, który wymaga konsekwentnego zarządzania i dostosowania do wyznaczonych celów.

Strategia na lata 2025–2027 koncentruje się przede wszystkim na dostosowaniu do bieżących warunków rynkowych oraz poprawie sytuacji finansowej. Z perspektywy Grupy bp dostrzegliśmy, że wcześniejsze, szeroko zakrojone inwestycje w różne technologie transformacji energetycznej okazały się nadmierne. W związku z tym planujemy powrót do „korzeni” i rozwoju segmentu upstream, czyli wydobycia ropy i gazu. Zakładamy roczne nakłady inwestycyjne rzędu około 10 miliardów dolarów, co ma przełożyć się na wzrost produkcji oraz generowanie dodatkowych przepływów operacyjnych, szacowanych na około 2 miliardy dolarów do 2027 roku. W segmencie downstream, w tym w obszarze stacji paliw, planujemy restrukturyzację z naciskiem na zintegrowane i przyszłościowo perspektywiczne obszary biznesowe. Prowadzimy również przegląd działalności biznesu olejowego pod marką Castrol, analizując możliwości jego dalszego rozwoju w ramach Grupy bp lub poza nią, choć w tym obszarze żadne decyzje nie zostały jeszcze podjęte.

Strategia przewiduje także sprzedaż aktywów o wartości około 20 miliardów dolarów do 2027 roku oraz redukcję zadłużenia netto do poziomu 14–18 miliardów dolarów. Planujemy także utrzymanie dywidendy do akcjonariuszy na poziomie 30–40% operacyjnych przepływów gotówkowych

W dłuższej perspektywie podstawowa działalność w zakresie wydobycia i sprzedaży węglowodorów będzie stanowić stabilny fundament finansujący dalsze inwestycje w transformację energetyczną.

Jakie są długoterminowe plany Grupy bp, szczególnie w kontekście transformacji energetycznej oraz inwestycji w alternatywne paliwa i elektromobilność?

Długoterminowo nie rezygnujemy z transformacji energetycznej, ale inwestycje będą bardziej selektywne i mniejsze niż w poprzednich latach, ponieważ rzeczywistość okazała się inna aniżeli zakładaliśmy w 2020 roku. Będziemy inwestować w biogaz, biopaliwa, ładowarki do samochodów elektrycznych, technologie wodorowe oraz sekwestrację dwutlenku węgla. Kontynuujemy też działalność w morskiej energetyce wiatrowej i fotowoltaice, ale w modelu partnerskim – np. w spółce joint venture JERA BP, jednym z największych deweloperów morskiej energetyki wiatrowej na świecie. Podsumowując, po ustabilizowaniu bieżącej sytuacji finansowej skupimy się na poprawie efektywności segmentu downstream oraz selektywnych inwestycjach w transformację energetyczną.

Czy ma Pan przypuszczenia, która z technologii może w przyszłości stać się wiodącą?

Ważne jest zrozumienie, że obecnie świat nadal opiera się na miksie energetycznym składającym się głównie z energii pochodzącej z ropy i gazu, które zapewniają bezpieczeństwo energetyczne. Dlatego musimy godzić krótkoterminowe oczekiwania klientów i akcjonariuszy z długoterminowymi celami zrównoważonej transformacji energetycznej. Widzimy również, że rozwój elektromobilności przebiega wolniej niż wcześniej przewidywano — sprzedaż samochodów elektrycznych nie rośnie tak szybko, jak się spodziewano.

Coraz wyraźniej widać, że pierwotne założenia dotyczące tempa transformacji energetycznej były zbyt ambitne. Wiele firm poniosło konsekwencje zbyt szybkiego przesunięcia inwestycji w stronę nowych technologii. Jako bp nie odchodzimy od transformacji – wręcz przeciwnie – inwestujemy selektywnie w technologie przejściowe. Ale patrzymy na nie przez pryzmat efektywności ekonomicznej i dojrzałości technologicznej.

Jeśli chodzi o dominującą technologię – dziś trudno wskazać jedną. Przykładowo - samochody elektryczne i wodorowe to znane do lat rozwiązania, ale żadne z nich nie zastąpiło jeszcze w pełni paliw kopalnych w transporcie. Dlatego spodziewamy się długiego okresu współistnienia różnych technologii, dostosowanych do konkretnych sektorów –– od aut osobowych, przez transport ciężki, po lotnictwo, czy żeglugę.

A czy Grupa bp posiada plan rozwoju infrastruktury ładowania pojazdów elektrycznych? Gdzie takie stacje mogłyby zostać zlokalizowane?

Na rynku – również u nas – widać dziś pewną inwestycyjną refleksję, jeśli chodzi o elektromobilność. Po okresie globalnego boomu, wiele projektów jest dziś weryfikowanych pod kątem realnej opłacalności. W Polsce liczba pojazdów elektrycznych wciąż jest bardzo niewielka – mówimy o nieco ponad 100 tys. aut (dane: CEPIK). Dlatego do inwestycji w szybkie ładowarki podchodzimy ostrożnie. Kluczowe jest nie tylko to, ile punktów powstanie, ale też ich jakość i rentowność. Obecnie nie ma jeszcze uzasadnienia dla budowy dużej sieci ładowarek – infrastruktura powinna nadążać za realnym wzrostem liczby użytkowanych aut elektrycznych.

To nie znaczy, że wstrzymujemy rozwój – mamy przygotowaną listę lokalizacji i jesteśmy technologicznie gotowi na szerszą ekspansję, tak jak robimy to już w Niemczech, Wielkiej Brytanii, USA czy Chinach. Tam elektromobilność działa i przynosi zyski. W Polsce też będziemy inwestować, ale z rozwagą – tam, gdzie będą ku temu podstawy rynkowe i ekonomiczne.

A czy bp Polska planuje otwarcie nowych stacji? A może Grupa chce skupić się na rozwoju już istniejącej sieci – własnej i franczyzowej?

Rynek paliwowy w Polsce jest rynkiem dojrzałym i konkurencyjnym, co nas bardzo cieszy. Widzimy poprawę warunków rozwoju dla przedsiębiorców i bardziej wyrównaną rywalizację. Jeśli chodzi o rozwój organiczny, to dziś mamy do czynienia z ograniczoną dostępnością nowych lokalizacji. Sieć dróg w Polsce, choć wciąż się rozwija, nie rośnie już w takim tempie jak kiedyś. A to oznacza mniej naturalnych przestrzeni pod nowe stacje paliw. W efekcie rozwój sieci będzie bardziej selektywny.

Obecnie nie chodzi o ilość stacji, ale o ich jakość i rentowność. Każda lokalizacja musi być dobrze przemyślana i opłacalna w długim terminie. Spodziewamy się dalszej konsolidacji rynku – najsilniejsi gracze z najlepszymi lokalizacjami, technologią i ofertą będą zyskiwać przewagę, a słabsze stacje będą stopniowo znikać. Oczywiście, jeśli pojawią się nowe drogi czy obwodnice, tam nadal będziemy rozwijać się organicznie. Ale nie będziemy konkurować ilością stacji paliw. Stawiamy na jakość, rentowność i rozwój funkcji stacji w długim terminie.

Dużą rolę widzimy też w rozwoju modelu partnerskiego – tzw. stacji DODO. To szansa na ekspansję w mniejszych miejscowościach i lokalnych mikrorynkach, gdzie Partnerzy dobrze znają potrzeby regionu i potrafią trafnie zlokalizować nowe stacje.

Podsumowując: tak, będziemy się rozwijać – ale mądrze, selektywnie i zawsze tylko tam, gdzie ma to realne uzasadnienie biznesowe.

Na zakończenie – wspomniał Pan o ewolucji modelu stacji paliw. Czy w związku z tym planujecie Państwo zmiany w ofercie – gastronomicznej, paliwowej, technologicznej?

Zdecydowanie widzimy, że stacje paliw stają się dziś lokalnymi centrami obsługi podróżnych. Ale nie spodziewałbym się tu rewolucji – raczej systematycznej ewolucji modelu, który się sprawdza i który stale udoskonalamy w oparciu o potrzeby Klientów.

W zakresie paliw rozwijamy ofertę niskoemisyjną – pracujemy nad wprowadzeniem HVO, paliw nowej generacji, biododatków i biopaliw. Te zmiany wspierają dekarbonizację, szczególnie ważną dla Klientów flotowych, których rola w naszym biznesie stale rośnie.

Jeśli chodzi o część gastronomiczną, to jesteśmy bardzo zadowoleni z rozwoju marki Wild Bean Cafe – również we współpracy z Robertem Makłowiczem. Dziś dostępna jest już praktycznie na wszystkich naszych stacjach własnych i coraz częściej także na stacjach partnerskich, co pokazuje, jak silna i lubiana jest to marka.

Równolegle rozwijamy koncept Easy Auchan – naszą odpowiedź na potrzeby klientów w segmencie convenience. Sprawdza się on bardzo dobrze na stacjach własnych i obecnie analizujemy możliwość wdrożenia tego modelu także na stacjach dealerskich, co – sądząc po zainteresowaniu – byłoby dla naszych Partnerów dużym wsparciem.

Patrzymy również w stronę rozwoju oferty flotowej – to zupełnie inny typ Klienta, z innymi potrzebami. Tu inwestujemy w rozwiązania wspierające raportowanie śladu węglowego, zarządzanie zużyciem, integrację danych i pełną obsługę w zakresie paliw alternatywnych – od biododatków, przez LNG i wodór, po infrastrukturę ładowania.

To wszystko sprawia, że nasz model stacji paliw staje się coraz bardziej kompleksowy – odpowiadający zarówno na potrzeby Klienta indywidualnego, jak i coraz bardziej wymagającego Klienta biznesowego.

Nie zapominamy też o naszej odpowiedzialności społecznej — traktujemy ją jako integralny element działalności biznesowej, a nie jedynie wizerunkowy dodatek. To podejście będzie kontynuowane i rozwijane.

Chciałbym również jeszcze raz podkreślić, że jako prezes bp nie planuję rewolucji, a konsekwentną ewolucję – szczególnie w tak wymagającym otoczeniu rynkowym, w jakim dziś funkcjonujemy. Kluczowe będzie dla mnie wzmacnianie Zespołu, spójność działań wewnątrz organizacji i klarowna komunikacja – zarówno wewnętrzna, jak i zewnętrzna. Chciałbym, aby nasi Partnerzy i Klienci postrzegali nas jako firmę prowadzoną w sposób przejrzysty, zintegrowany i zgodny z długoterminową strategią.

Wywiad ukazał się w wydaniu 4/2025 „Paliwa Płynne”